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　　动力电池行业从来不缺大新闻。

　　充电倍率从3C卷到5C，再卷到15C，新车的补能速度持续进化，而背后伴随的，动力电池行业的竞争格局，也在同步发生变化。

　　近一个月内，欣旺达动力接连获得头部车企的深度合作，引得行业瞩目。9月17日在山东枣庄，2026新能源电池产业发展大会，欣旺达动力用一场发布会给出了自己的叙事：智能闪充电池系统解决方案与“全能·无界”光储闪充开放生态平台正式发布，一边从电池本身下手，进一步提升充电速度与全生命周期的可靠性；一边从基础设施下手，解决消费端的补能问题。这两场发布中，欣旺达动力同步秀出了技术力与生态力的“肌肉”。

　　在发布之外，更值得琢磨的是当天的另一个细节：上百家供应链合作伙伴被请到了同一个会场。

　　欣旺达创始人王明旺在会上说，中国电池产业走向全球靠的不是任何一家企业的单打独斗，而是整个生态的竞争力。龙头企业带动上下游聚集，就地配套、深度协同，供应链的韧性与安全才能真正立得住，这正是“新生态”的核心含义。

　　当我们把话筒递给欣旺达的多家核心合作伙伴，例如正极材料的常州锂源、电解液的新宙邦、锂电设备的赢合科技等企业，听到的故事指向同一个结论：欣旺达能持续进入头部车企的供应体系，靠的不只是某一块电池，更是一套从价格采购走向价值共创的“欣链”方法论。

　　前置：让上游参与产品定义

　　先问一个问题：什么样的下游客户，能让合作伙伴心甘情愿陪伴近十年？

常州锂源新能源科技集团有限公司总经理吕从江

　　常州锂源新能源科技集团有限公司总经理吕从江的答案简单直接——因为欣旺达“十分严格”。

　　欣旺达在三元电池和消费类电池领域积累深厚，而三元体系的安全容错空间天然更小。切入磷酸铁锂之后，欣旺达没有随大流，而是把三元那套高标准平移了过来。行业里一些客户给出的电化学性能指标区间相对宽泛，欣旺达给出的区间明显更窄。

　　指标区间窄意味着什么？意味着正极材料企业在产品开发、工艺控制、导入验证的每一个环节，容错都被压缩了。从几公斤A样到B样再到量产，常规周期最快半年，欣旺达的验证周期更长、标准更严。

　　但“严”只是故事的一半。另一半是，这个严格的客户，同时也是一个开放的甲方。

　　双方围绕具体项目做定制化联合开发。欣旺达动力承接的整车和储能项目对材料要求各异，部分指标的细微变化就会引发整套方案调整，所以项目初期就得共同定义材料。反过来，锂源自研的T系列高功率材料也会主动推荐给欣旺达，导入后帮助后者拿到更高倍率、更优低温性能的磷酸铁锂方案。

深圳新宙邦科技股份有限公司副总裁、电池事业部总经理钱韫娴

　　新宙邦副总裁钱韫娴分享的感受类似：电解液行业过去和电池厂是简单的买卖关系，电解液企业送样、电池厂测试，行就行，不行就换。但新宙邦和欣旺达动力的合作是另一番景象：在电芯开发前期，新宙邦就介入进来，把电芯指标拆解成电解液的开发目标，再做材料创新、配方匹配、样品验证。

　　“欣旺达动力提供了充分的技术输入，如果完全依靠我们盲测、盲目送样，研发成功率会降低。”钱韫娴说，电解液会与正负极及其他部件发生交互，很多电芯性能衰减都与电解液体系适配性有关，因此必须从底层机理寻找优化方向。

深圳市赢合科技股份有限公司销售总经理刘宗发

　　设备端的变化更彻底。赢合科技销售总经理刘宗发回忆，早年的行规是电芯设计定型了，设备厂再照着工艺设计图纸，造机器。现在，赢合科技在欣旺达动力电芯研发和方案设计阶段就前置介入，设备和工艺同步开发。双方成立了多个联合攻关小组，其中一条合作产线的成品良率提升幅度甚至达到了2至3个百分点。

　　前置共创，让上游参与产品定义，这是属于欣旺达动力的方法论：在“欣链”的体系里，供应链管理不是只有询价、比价、压价的价格采购，更重要的是把上游合作伙伴拉进产品定义环节的价值共创。要定义产品，首先要定义供应链，质量标准沿着产业链一级级传导，最后沉淀为电芯的一致性和良率，这是价格战打不垮的东西。

　　共创：打造“欣链”价值中心

　　“欣链”是用时间“喂”出来的共创体系，几乎每家核心的合作伙伴，欣旺达动力都用了八年以上的时间开放能力，共同成长。

　　锂源与欣旺达动力的合作始于2019年，起点是月供两三百吨的小批量试料。那一年，欣旺达动力刚起步，而锂源的前身是贝特瑞正极业务板块（现龙蟠科技集团旗下），双方都在发展重要的窗口期。

　　这段从试料开始的关系，一路走到今天：核心产品SR、S27导入欣旺达多个量产项目，锂源成为了占据欣旺达动力正极供货量大半的战略合作伙伴。

　　2025年，双方又针对海外基地项目签下五年期长期供货协议，正式升级为全球生态绑定。锂源甚至引入华为式的精细化管理，为欣旺达动力搭建了总经理、运营总监、技术总监牵头的“铁三角”和专属项目班组。

　　新宙邦和欣旺达的缘分更早。两家同为深圳本土企业，十余年前从消费类电池开始合作，如今覆盖消费、动力、储能三大板块，连欣旺达消费类电芯子公司锂威的材料供应也深度参与。说新宙邦是欣旺达体系里横向覆盖最广的材料供应商，并不夸张。这家全球市占率约15%的电解液龙头，就这样被“织”进了欣旺达的全品类产品线里。

　　赢合科技的故事则带有鲜明的时代印记。2016年，双方的合作起点是一台实验机型。近十年过去，产品从分条机扩展到涂布机、辊分机、激光切、卷绕机、切叠机、组装线，接近锂电生产核心段全覆盖。

　　这段关系最近的试金石，是684Ah超大容量储能电芯。这个能量密度440Wh/L以上、设计寿命超20年的大家伙，把切叠工序的所有难点都放大了：电芯尺寸更大、极片更长更重、叠片层数更多。欣旺达动力正全速推进产品落地，但赢合和欣旺达动力均坚持“快不能以牺牲品质验证为代价”。

　　解法是把双方绑到一张时间表上：欣旺达动力把量产时间表、工艺路线和技术标准向赢合完全开放，共同倒排计划；制造前置、出厂预验证；服务团队常驻现场，共同调试设备和解决问题。

　　最终，赢合的超高速多工位激光切叠一体机以0.15秒/片的整机效率、±0.3毫米的叠片对齐度撑起了产线。双方共同推动684Ah储能电芯的验证与量产落地。

　　案例背后，是一套欣旺达动力逐渐成型的“欣链”打法。

　　一是“连接力”。通过数字化系统和联合工作机制，把需求预测、排产计划、质量数据与核心合作伙伴打通，让上下游像同一家公司的不同部门一样运转，而不是靠采购订单单向传递信息。

　　二是“集中”。对SKU、上游合作伙伴数量和协同机制做减法，把分散的采购需求集中到少数深度绑定的战略合作伙伴身上，用规模换质量、换响应速度，也换联合研发的投入意愿。

　　三是“共创”机制化。围绕交付保障、行情研判和技术共创设立固定动作，交付上，与合作伙伴共同倒排产能计划；行情上，共享对原材料价格与供需的判断；技术上，从电芯定义阶段就开放需求，让材料、设备企业同步入场。

　　站在财务视角看，这是一笔算得过来的账：欣旺达动力拿到了支撑动力和储能两个高增长板块爬坡的确定性供给，“欣链”则获得了订单和技术迭代的机会。在锂电产业链深度调整的当下，长期协议加联合开发，本质上是产业链上下游协同共赢一种方式，“欣链”由此从成本中心化身为价值中心，变成了企业创新能力的一部分。

　　复制：“欣链”能力的“体系化出海”

　　真正检验一套供应链成色的，不仅仅是完成国内稳定的产能供给，更是能不能把成功经验复制到海外。

　　在欣旺达动力布局泰国工厂的过程中，关键合作伙伴几乎与工厂同步启动海外布局。链主建厂，链上企业集体跟进。

　　锂源没有等到泰国工厂建成再启动产品导入，而是在项目建设初期就同步开展配套：产品配方导入、海外产能验证、海外样品送测，再打通从印尼工厂到泰国厂区的跨境物流。它的印尼三宝垄基地2022年开工、2023年下半年建成、2024年出货，正好卡上欣旺达动力泰国基地的节奏。选址印尼，既贴近东南亚电池制造基地，又保持与中国总部的技术、人员、备件协同。

　　卡位有多重要？吕从江透露，海外磷酸铁锂产能稀缺。谁先完成海外验证，谁就拿下了稀缺产能的入场券。

　　如果说正极材料的出海考验的是产能布局，电解液的出海则暴露了本地化真正的难处。

　　电解液保质期短，存储周期最短四五十天、最长不超过九十天，多数产品需要低温储运。这门生意天生没法远距离供货，必须在客户身边重建一套交付体系。而新宙邦此前并没有泰国当地的交付经验。

　　于是双方组成联合团队，把这件事当成一个跨国项目来管理。新宙邦在欣旺达动力泰国工厂设计阶段就介入，协助搭建电解液检测实验室与整套测试体系，打通电解液进厂和客户端使用流程。

　　难处在细节里。钱韫娴举了个例子：储罐设计，国内团队有成熟经验，但泰国的安全和法规要求与中国明显不同，照搬国内设计，储罐运到现场可能连当地安环审核都过不了。连法兰、接头这些零部件的规格都不一样。团队只能提前扎进泰国现场，研读当地法规，还要就危化品安全向本地员工做前置培训。

　　一年多之后，今年3月，新宙邦完成对欣旺达动力泰国基地的电解液批量交付。

　　设备端的赢合，则依托海外服务网络，接过了产线建设与运维的接力棒。

　　把视野拉远一点，围绕欣旺达泰国基地的产业链布局潜藏着深远的行业意义。中国电池产业的出海，正在从单个企业的产能出海，变成正极材料、电解液、设备等整建制跟进的“链式出海”。

　　对电池厂来说，海外建厂最难的从来不是电芯产线落地，而是关键材料能否在周边形成稳定配套；对上游合作伙伴来说，跟着链主出海既是保订单的防守，也是打开国际客户的进攻。锂源的印尼基地、新宙邦的多个海外基地，服务的早已不止欣旺达动力一家。

　　这套打法，与中国制造业企业抱团出海的路径有相似之处。区别在于，中国电池产业链输出的，在全球市场竞争中验证过的成熟工业能力。

　　当新能源电池的竞争进入下半场，单点的产品能力已不足以决定胜负。“欣链”体系是一个典型样本：中国锂电企业的全球竞争，正在从单体产品能力，转向技术、供应链、制造和全球交付的系统竞争。“欣链”所指代的也不再是后台的采购部门，而是前置的创新引擎，也是可以随客户复制到全球的基础设施。

　　“欣链”藏着的，或许就是中国锂电企业持续领先的答案。

（文章来源：21世纪经济报道）